Sie sind Schuld an Ihrem Misserfolg!

Wenn ich mit Führungskräften aus Unternehmen rede, gibt es grundsätzlich zwei Auffassungen über den Zustand des eigenen Unternehmens:

1. Es gibt viele Probleme (vom Markt, vom Wettbewerb, von den Behörden, von den Mitarbeitern,…) und wir können kaum etwas machen.
2. Es gibt sehr viele Chancen und wir werden immer das beste daraus machen.

Zu welcher Kategorie gehören Sie?

Beispiele für Kategorie 1 (alle tatsächlich so gehört):

• Unsere Mitarbeiter befassen sich zu viel mit Social Media während der Arbeitszeit, also sollten wir es verbieten.
• Wir stehen ständig im Preiswettbewerb und können nichts machen.
• Unsere Kunden schauen nur auf den Preis.
• Alles ist reguliert, uns sind die Hände gebunden.
• Der Markt ist sehr lokal, wir können regional nicht wachsen.

Die Liste liesse sich beliebig fortsetzen. Eines ist sicher:

Führungskräfte, die so denken, werden tatsächlich keinen Erfolg haben. Nie!

Wie wäre es, wenn Sie stattdessen dieselbe Situation so betrachten:

• Super, dass unsere Mitarbeiter sich mit Social Media befassen. Also lass uns diese neuen Medien für die Unternehmenszwecke nutzen, so dass unsere Mitarbeiter ihr Wissen einbringen können und ihre Motivation steigt.
• Wenn wir Preisdruck bekommen, finden wir Möglichkeiten, dass wir unseren Kunden soviel Mehrwert bieten (aus Kundensicht!), dass sie gerne auch etwas mehr zahlen.
• Auch im regulierten Markt finden wir Elemente, die wir darüber hinaus anbieten können und die auch profitabler sind.
• Kein Markt ist nur lokal. Alle Märkte lassen sich geographisch ausweiten. Sonst würde es keine Lebensmittel- und Restaurantketten geben.

Zu den positiven Beispielen, die sich auf einer wichtigen Veranstaltung präsentiert haben, gehören:

• Ein Farbhersteller aus der Schweiz(!) für den Bau, der Premiumpreise erzielt und jedes Jahr zweistellig wächst. Verkauf über Emotionen (am Bau, wer hätte das gedacht!).
• Ein Bootsbauer in der Schweiz, der extrem profitabel ist und stark wächst.
• Ein Modelabel, dass alle Kleider in der Schweiz (Hochpreisland!) herstellt, sehr profitabel ist und kräftig wächst.

Hat einer von diesen Unternehmen (alle aus „gesättigten“ Märkten) geklagt über Preiswettbewerb? NATÜRLICH NICHT! Sie tun stattdessen lieber etwas.

Leider hat diesen Mindset nur eine Minderheit von Führungskräften in Mittel- und Grossunternehmen.

Bonmot am Schluss: Ein Manager aus der Versicherungsbranche, den ich kürzlich kennenlernte, antwortete mir auf meine Frage nach einem Gedankenaustausch zur Strategie: „Aktuell sehe ich keinen Bedarf für mögliche Denkanstösse. Ich würde mir erlauben, bei allfällig veränderter Bedarfsanlage meinerseits auf Ihr Angebot zu einem Gespräch zurückzukommen.“

Das sagt eigentlich alles.

Planen Sie noch oder ändern Sie schon?

Wenn Sie eine Organisation durch essentielle Änderungen führen, können Sie eine detaillierte Planung vornehmen, die Vorgehensweise exakt abstimmen, in langen Diskussionen die Rollen aller Beteiligten versuchen festzulegen, eine umfangreichen Projektorganisation aufsetzen mit Steering Committees, Sounding Boards, Project Office und all solchen Institutionen und dann irgendwann beginnen. Ach ja, eine Liste mit „Deliverables“ muss auch noch sein.Das Problem:

Fast keines solcher Projekte wird wirklich so durchgeführt wie geplant, Beteiligte ändern sich, Steering Committee Meetings werden abgesagt oder sind nutzlos, und viele solcher Projekte führen kaum oder nur sehr langsam zum Erfolg.

Die Alternative:

Gemeinsam mit dem engsten Zirkel von Projektsponsor und (meist internen) Hauptkunden legen Sie die Ziele fest, den Mehrwert und wie Sie Fortschritt messen. Dann beziehen Sie die wichtigsten Stakeholder ein und legen los, immer die Ziele vor Augen. WAS Sie genau während des Projektes tun, um die Ziele zu erreichen, wird kurzfristig festgelegt und vor allem der Situation und den Beteiligten angepasst. Solche Projekte kommen meist viel schneller zu ersten Erfolgen.

Was ist der wesentliche Unterschied?

Im ersten Szenario wird auf Methoden, Inputs und Mittel zum Zweck („Deliverables“) fokussiert, im zweiten Szenario auf Ergebnisse. Es ist erwiesen und den meisten Führungskräften bekannt, dass der Fokus auf die Vision oder klare Ziele wesentlich schneller zum Erfolg führt als das Analysieren von Methoden und Inputs. Trotzdem wird auch in wichtigen Projekten oft letzteres praktiziert.

Warum?

Weil es Mut braucht, sich auf Ziele festzulegen. Wieviel einfacher ist es doch, erst einmal zu analysieren, eine Projektorganisation festzulegen und über „Deliverables“ zu diskutieren!

Eines ist klar:

Diejenigen Organisationen, die schnell und wirksam Änderungen umsetzen, verfahren nach dem zweiten Szenario und erzielen schnell greifbare Ergebnisse. Die anderen sind dann noch am Planen.

Wie Sie schnelle und wirkungsvolle Ergebnisse erzielen

Sind Sie Manager oder Führungskraft? Wollen Sie schnell Ergebnisse erzielen anstatt zu lange auf die Wirkungen grosser Projekte zu warten? Oder beides?Dann schauen Sie sich dieses Video an (auf Englisch):

Wichtig: Sie haben dort die Möglichkeit, sich zu drei weiteren Videos mit konkreten Tipps und wertvollen Ideen anzumelden. Kostenlos.

In Watte gepackt

Wir umgeben uns alle mit Schutzschilden und Stoßdämpfern. Das ist notwendig, um plötzliche Ereignisse, die uns erreichen, aufzufangen und abzubremsen. Das gibt uns Zeit zur Verarbeitung und zur Entwicklung einer angemessenen Reaktion.Der unangenehme Nebeneffekt: je mehr Dämpfer wir um uns herum aufbauen, desto schwerer sind wir für die Umgebung und für andere Menschen erreichbar. Desto schwerer ist es auch, uns für Neues zu begeistern. Wir müssen ja erstmal abwägen, weiter untersuchen, gewichten, verstehen.

Jeder mag für sich selbst beurteilen, inwieweit er oder sie sich abschottet oder lieber die Nase in den rauen Wind steckt. Nur eines ist klar: für Organisationen jeder Art und Größe ist es fatal, wenn die Mehrheit der Mitarbeiter in dicken Wattebauschen steckt und praktisch kaum noch für jegliche Änderungen erreichbar ist.

Indikatoren:

• Antwortzeiten sind lang und länger.
• Jede noch so gute Idee wird erstmal zerrissen.
• In den Büros und Werkstätten ist kaum mal ein Lachen oder eine ausgelassene Kommunikation zu hören.

Die normale Reaktion der Unternehmensleitung, wenn sie die Missstände überhaupt merkt: mehr Kommunikation, vielleicht eine neue Mission, die an die Wände geklebt wird, und oft mehr Druck.

Das bringt alles gar nichts außer herausgeworfenem Geld und sehr oft Zynismus. Stattdessen sollten Sie als Führungskraft lieber mit gutem Beispiel vorangehen, Ihre eigenen Antwortzeiten radikal verkürzen, persönliches mit Ihren Mitarbeitern teilen, und ehrlichen Humor wiederbeleben.

Egal welche Maßnahmen Sie im Detail ergreifen, Hauptsache Sie machen die Änderung der Kultur zu einer Herzensangelegenheit für sich und Ihre Mitarbeiter. Mit Leidenschaft und Ehrlichkeit. Und starten Sie schnell. Damit die Watte verschwindet und Offenheit zurückkehrt.