Verunsichern Sie Ihre Umgebung?

Wie hat die menschliche Spezies es geschafft, derart erfolgreich zu werden, obwohl wir als einzelne Wesen in den meisten Belangen den anderen Lebewesen weit unterlegen sind? Vermutlich kennen Sie die Antwort: durch unser ausgeprägtes Sozialverhalten und vor allem, weil wir Systeme installiert haben, bei denen der eine sich auf den anderen verlassen kann.

Denn was bewirkt dieses Vertrauen? Dass wir unsere Energie auf die nützlichsten Tätigkeiten konzentrieren können, weil wir wissen, dass gerade jemand anders Wache hält.

Welche Stämme waren also die erfolgreichsten und haben damit unser heutiges Gesellschaftsmodell geprägt?

Richtig: diejenigen, die eine derartige Verlässlichkeit auf die Fähigkeiten und Aktionen der jeweils andere aufgebaut haben, dass ein sehr hoher Anteil Energie und Arbeitskraft zur Wertschöpfung verwendet werden konnte. Je mehr, desto besser.

Und hier kommt es: genau dieser Zusammenhang besteht auch noch heute in jeder Gesellschaft und in jedem Unternehmen: Diejenigen mit einem hohen gefühlten “Sicherheitsniveau” sind am erfolgreichsten. 

Das ist auch von einer anderen Sicht sehr einleuchtend: Wenn Mitarbeiter einen Grossteil Ihrer Zeit und Energie darauf verwenden müssen, Sicherheit für sich selbst zu schaffen (und auch hier ist Wahrnehmung = Realität), dann bleibt einfach viel weniger für produktive Tätigkeiten übrig. Dies ist übrigens ein weiterer Grund, warum es so viele unproduktive Meetings gibt: diese dienen nämlich im Wesentlichen zur Absicherung.

Was also ist zu tun, damit Sie in Ihrem Team ein Gefühl der Sicherheit schaffen, so dass Ihre Leute Ihre volle Energie auf wirklich Wichtiges verwenden können? Hier sind drei konkrete Schritte:

1. Ich betone es immer wieder: Sie brauchen einen überzeugenden Sinn und gemeinsame Werte, die die Identität Ihres Unternehmens oder Teams festlegen. Ohne diese Klarheit werden die Mitarbeiter immer wieder zweifeln, warum sie überhaupt tun, was sie tun. Mit anderen Worten: Sie sind verunsichert.
2. Stellen Sie nur Leute ein, die diese gemeinsamen Werte teilen. Ich erlebe immer wieder, dass neue Mitarbeiter fast ausschliesslich nach ihrer fachlichen Qualifikation eingestellt werden. Danken Sie daran: Mitarbeiter, die nicht dieselben Werte teilen, verunsichern alle anderen. Das erleben Sie übrigens eventuell genauso in Ihrer Familie.
3. Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern! Daran führt kein Weg vorbei. Misstrauen sät Misstrauen und führt am Ende dazu, dass jeder über die Hälfte seiner Zeit und Energie in Rechtfertigungen, Absicherungen und Verteidigungen verwendet. Welch Verschwendung!

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Ihre Mitarbeiter sind böse!

Jeder Erfolg basiert letztendlich auf Vertrauen: Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, Vertrauen in die Kollegen und dass sie dieselben Ziele verfolgen. Vertrauen in unsere Stärke als Team. Vertrauen in unsere Führungskräfte und dass sie eine klare Vorstellung von der Zukunft haben.

Deshalb ist es erstaunlich, dass in den meisten Unternehmen ein tiefes Misstrauen in die eigenen Mitarbeiter vorherrscht. Man geht zunächst davon aus, dass die Mitarbeiter „böse“ sind und man sie deshalb kontrollieren muss. Dazu gibt es viele Mittel. Schauen Sie sich um: sicher finden Sie auch einige in Ihrem Unternehmen.

• Bezahlung für Anwesenheitszeit, weil wir glauben, dass die Leute weniger arbeiten, wenn wir nicht ihre Anwesenheitszeit bezahlen. (Dass dieselbe Leistung mit weniger Zeiteinsatz höhere Produktivität bedeutet, haben viele Manager bis heute nicht verstanden.)
• Beschränkungen des Internet-Zugriffs, weil böse Mitarbeiter natürlich sonst den ganzen Tag im Web surfen. (Dass wir in diesem Fall ein Kultur- und damit Führungsproblem haben, kam vielen Managers auch noch nicht in den Sinn.)
• Keine offene Kommunikation der strategischen Eckpunkte, weil die hinterlistigen Mitarbeiter natürlich sofort alle Informationen an die Wettbewerber verkaufen. (Vielleicht leidet die Führungsmannschaft eher an mangelnder Perspektive und Selbsbewusstsein.)

Es gibt unzählige weitere Beispiele.

Viele dieser zugrundeliegenden Annahmen über die Bösartigkeit sind so tief verankert im Management und in der gesamten Unternehmenskultur, dass sich viele dessen nicht einmal bewusst sind.

Keine Organisation kann Spitzenleistung erbringen basierend auf Misstrauen und der Annahme, dass die Menschen darin grundsätzlich „böse“ sind. Wie ändert man das? Indem Sie als Führungskraft als erstes Ihre Einstellung verändern. Stellen Sie sich nur einmal z.B. vor, …

• … ihre Leute lieben es, für einen gemeinsamen Zweck und ein grosses Ziel zu arbeiten, auch ohne vorgeschriebene Anwesenheitszeiten,
• … Ihre Leute ziehen es vor, sinnvolle Ergebnisse zu produzieren anstatt im Web zu surfen,
• … Ihre Mitarbeiter arbeiten aktiv an der Umsetzung der Strategie, weil sie diese voll verstehen.

Wird es „böse“ Personen geben, die Ihr Vertrauen missbrauchen? Sicher, manchmal, vielleicht eine in tausend. Aber es ist sicher keine gute Führung, die anderem 999 dafür in Sippenhaft zu nehmen.

Dieser Blog-Eintrag stammt von unserem Montag Morgen Impuls für Spitzenleistung von Unternehmern und Führungskräften. Zur kostenlosen Anmeldung einfach hier klicken.

Wie man sich verhält …

Es ist eine Illusion zu glauben, dass Menschen sich je nach Situation komplett unterschiedlich verhalten. Das gilt auch für Manager und CEOs:

• Wer kein Vertrauen aufbaut zu Lieferanten und Unterstützern, wird auch kaum extrem angenehm für Kunden sein.
• Wer lange Antwortzeiten für Anfragen eigener Mitarbeiter hat, wird wohl auch Kunden oft zu lange warten lassen.
• Wer keine klare Vision für das eigene Unternehmen oder den eigenen Bereich formulieren kann, wird auch nur schwierig den Mehrwert von Leistungen für Kunden vermitteln können.

Die Liste liesse sich endlos fortsetzen. Ihre Aufgabe: Schauen Sie viel öfter in den Spiegel und entdecken Sie Verhaltensmuster, die Ihnen für Ihren Erfolg um Wege stehen. Das ist manchmal mühsam, aber fast immer erfolgreicher, als das Anwenden schicker neuer Methoden.

Vertrauen Sie sich?

Immer wieder schreibe ich in diesem Blog über erstaunliche Tatsachen aus den Führungsetagen von Unternehmen aus aller Welt und allen Branchen. Eines dieser Phänomene ist das fehlende Vertrauen unter Führungskräften.Dabei muss man sich nur mal vorstellen, dass die meisten dieser Leute mehr Zeit miteinander verbringen (wenn auch nicht immer physisch zusammen) und gemeinsam für gemeinschaftliche Ziele (ja, und auch die Vision, wenn es denn eine gibt) einstehen sollen. Und dann fehlt Vertrauen? Wie soll das gehen?

Geht eben auch nicht, aber da genau liegt der Hund begraben. Die meisten akzeptieren fehlendes Vertrauen und versuchen „darüber hinweg zu führen“. „Wir arbeiten ja an gemeinsamen Zielen, also brauchen wir doch kein persönliches Vertrauen“, hört man manchmal direkt, oft indirekt.

Das ist ganz einfach Quatsch. Denken Sie nur mal an Ihre persönlichen Ziele. Würden Sie jemals etwas wichtiges mit Leuten anfangen, denen Sie nicht vertrauen? Wohl kaum. Also wieso im Beruf, wo der Einsatz meist wesentlich höher ist — zeitlich und finanziell.

Wie baut man also Vertrauen auf, wenn es nicht von Natur aus vorhanden ist?

1. Lernen Sie sich besser kennen. Eine gute Übung dazu ist, dass jeder einfach im Meeting über einige persönliche Dinge erzählt. Wo komme ich her? Habe ich Geschwister? Welche Länder habe ich schon bereist? Usw. Ich bin immer wieder erstaunt, wie oft Kollegen kaum etwas übereinander wissen. Vertrauen kann so nicht entstehen.
2. Machen Sie sich verwundbar. Gestehen Sie Schwächen ein. Sie sollen ja nicht gleich zu Kreuze kriechen, aber zu sagen „Ich weiss, ich bin ein Control-Freak, das sagt meine Frau auch immer.“ stärkt das Vertrauen zu anderen. Vielleicht bietet Ihnen sogar jemand Hilfe an, der dieselbe Erfahrung gemacht hat.
3. Verstecken Sie Konflikte nicht, sondern sprechen Sie sie offen an. Die schlechteste Praxis sind hier oft gemeinnützige Organisationen, die sich unter dem Deckmantel der Harmonie unter den Tischen kräftig an die Schienbeine treten. Vertrauen sieht anders aus.

Machen Sie diese Übungen so schnell wie möglich. Jeder Tag ohne Vertrauen ist ein verschenkter Tag.