Denn Sie wissen nicht, was Sie tun!

Vielleicht kennen Sie die bekannte Aussage: “Wie soll ich wissen, was ich denke, bevor ich höre, was ich sage?” Da ich momentan am letzen Schliff meines Buches arbeite (Erscheinungsdatum durch den Verleger voraussichtlich um den Jahreswechsel), könnte mein derzeitiger Spruch eher lauten: “Wie soll ich wissen, was ich denke, bevor ich lese, was ich schreibe?” Ich habe zwar vor dem Schreiben diverse Mindmaps erstellt, aber letztendlich kommen mir die besten Gedanken und Zusammenhänge, sobald ich starte zu schreiben.

In dieser lockeren Aussage steckt viel Wahrheit und vor allem eine Tatsache, von der viele Unternehmen bzw. deren Führungskräfte stark profitieren könnten.

Kennen Sie das Phänomen, dass Sie die meisten Businesspläne und Strategien ohnehin gleich in die Tonne treten können, sofern sich diese auf mehr als drei Jahre beziehen? Es sei denn, sie bleiben dermassen vage, dass Sie nichts falsch machen können. Dann kann man sich die Übung aber auch gleich sparen.

Der wichtigste Grund: Mit jedem Schritt, den wir unternehmen, eröffnen sich neue Möglichkeiten (und auch Risiken), die wir noch gar nicht sehen konnten, als wir die Reise gestartet haben.

Wenn Sie sich nun an einen starren Businessplan halten, dann müssen diese Chancen ungenutzt lassen. Das kann ansteckend auf die ganze Belegschaft wirken, so dass dann gleich reihenweise Chancen am Markt und anderweitig vergeben werden. Ich erlebe das immer wieder: statt an einer grossen Vision zu arbeiten, werden Aufgaben erledigt.

Was ist die bessere Alternative? Starten Sie! Damit das aber zum schnellen Erfolg führt und nicht im Chaos endet, müssen Sie einige Dinge beachten:

1. Haben Sie eine extrem klare Mission (warum Sie das tun) und eine starke Vision (was wir in 3-5 Jahren erreicht haben wollen). Das ist nicht neu, aber nach wie vor erlebe ich etwa 80 Prozent der Unternehmen, die statt einer klaren Mission und Vision eine komplizierte Strategie haben. Besser kann man Chancen kaum verschenken.
2. Machen Sie klar, was Sie als ideale Ergebnisse sehen wollen, bevor Sie starten. Aber geben Sie keine Einzelheiten vor, wie Sie das erreichen wollen. Das ist eben der Unterschied zum Businessplan. Dieses “Wie” passen Sie laufend an, um den schnellsten und effektivste Weg zu finden, auch – oder gerade – wenn sich die Umstände ändern.
3. Machen Sie Ihrer Mannschaft klar, dass Sie von ihnen Initiative erwarten. Jeder sollte mindestes einmal im Quartal irgendeine Idee starten, natürlich mit klaren Zielen. Das heisst auch, dass mal etwas schief gehen kann. Diese Risiken sind aber meist deutlich kleiner als die ansonsten vergebenen Chancen.

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Vergessen Sie Ihre Aufgaben!

Einer der wichtigsten Parameter für dauerhafte Spitzenleistung in Unternehmen ist die grössere Verantwortung jedes einzelnen. Und zwar nicht für Tätigkeiten, sondern für Ergebnisse.

Das ist leichter gesagt als getan, und wenn Sie meinen Impulsen schon eine Zeitlang folgen, wissen Sie, dass ich das wiederhole, bis ich blau anlaufe: Fragen Sie als Manager nach Ergebnissen, nicht nach Tätigkeiten! Das gilt für Ihre Wochenbesprechung mit Ihrem Team genauso wie für einzelne Gespräche mit Ihren Teammitgliedern und natürlich auch für den Dialog mit sich selbst.

Die erste Frage muss immer sein: Was haben wir erreicht?

Die zweite Frage: Woher wissen wir, dass wir es erreicht haben? Und die dritte Frage: Was haben wir davon? Oder der Kunde? Die Frage “Was haben wir getan?” kommt dabei gar nicht vor. Die Antwort interessiert auch nicht (es sei denn, es geht im illegale oder unethische Handlungen, wovon ich hier mal nicht ausgehe).

Diese Art zu denken muss man trainieren. Das fängt mit scheinbaren Kleinigkeiten an. Reden Sie zum Beispiel nie über “Aufgaben”. Denn Aufgaben suggerieren, dass Ihnen jemand anders etwas “aufgegeben” hat. Wie in der Schule eine Hausaufgabe. Wenn schon, dann reden Sie von Aktionen. Das ist aktiv. Hier mehr dazu. Schnüren Sie Aktionspakete statt Aufgabenlisten.

Das sind keine sprachlichen Nuancen, sondern die Ausdrucksweise entscheidet, wie Sie denken und handeln.

Das habe ich nicht erfunden, sondern das können Sie in Psychologie studieren. Oder mich fragen. Hier ist Ihre Aufgabe für diese Woche: Wenn jemand Ihnen von seinen Tätigkeiten erzählt, unterbrechen Sie höflich und fragen nach den Ergebnissen und dem Mehrwert.

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Wie ziellos sind Sie?

Wenn ich mit Führungskräften oder Managern zusammenarbeite, finde ich es immer wieder erstaunlich, wie viele den Sinn und Zweck von klaren Zielen nicht kennen — oft unbewusst. Jeder arbeitet an irgendetwas, führt Aufgaben aus, diskutiert Methoden oder sitzt in Meetings.

Nur sehr wenige formulieren klare Ziele, bevor sie irgendetwas starten.

Diese „Paralyse durch zu viel Aufgaben“ kann so tief in der Kultur in einer Organisation verankert sein, dass die meisten Führungskräfte irgendwann im täglichen Wahnsinn sogar vergessen, dass sie überhaupt klare Ziele haben sollten, geschweige denn eine Vision.

Zielloses Arbeiten ist eine enorme Belastung für die Psyche jedes Menschen. Chaos, Burnout und kündigende Mitarbeiter sind nur einige der gravierenden Folgen.

Und es gibt direkte Konsequenzen für die Leistungsfähigkeit des Unternehmens:

• Die Mitarbeiter arbeiten in verschiedene Richtungen, selbst wenn die Aufgaben abgestimmt sind. Sie sind dann eben nur abgestimmt im Prozess, nicht aber in den anzustrebenden Ergebnissen.
• Schlaue Mitarbeiter setzten einfach ihre eigenen Ziele, die nicht unbedingt mit den Unternehmenszielen abgestimmt sind. Dies ist übrigens ein Grund, warum viele internationale „Rollouts“ scheitern: die lokalen Manager haben komplett andere Ziele und häufig wird es versäumt, diese zu Beginn des Projektes abzustimmen (weil ja eben lieber erstmal die „Deliverables“ und Aufgaben festgelegt werden).
• Manager definieren als Erfolg oft die Anwendung von Methoden, nicht aber das Erreichen von Zielen. Ein grosser Unterschied!

Die gute Nachricht: Denken in Zielen und Ergebnissen kann gelernt werden. Zwei kleine Übungen dazu:

1. Schreiben Sie die drei wichtigsten Ziele (nicht Aufgaben!) Ihres täglichen Jobs auf. Was wollen Sie für sich selbst und die Firma erreichen?
2. Starten Sie keine Initiative, solange nicht die Ziele (und Erfolgsmessgrössen) absolut klar sind. Methoden und Prozesse kommen erst danach.

Sie haben die ganze Woche Zeit, das zu praktizieren. Am besten fangen Sie heute an!

Dieser Blog-Eintrag stammt von unserem Montag Morgen Impuls für Spitzenleistung von Unternehmern und Führungskräften. Zur kostenlosen Anmeldung einfach hier klicken.

Ihre Mitarbeiter sind böse!

Jeder Erfolg basiert letztendlich auf Vertrauen: Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, Vertrauen in die Kollegen und dass sie dieselben Ziele verfolgen. Vertrauen in unsere Stärke als Team. Vertrauen in unsere Führungskräfte und dass sie eine klare Vorstellung von der Zukunft haben.

Deshalb ist es erstaunlich, dass in den meisten Unternehmen ein tiefes Misstrauen in die eigenen Mitarbeiter vorherrscht. Man geht zunächst davon aus, dass die Mitarbeiter „böse“ sind und man sie deshalb kontrollieren muss. Dazu gibt es viele Mittel. Schauen Sie sich um: sicher finden Sie auch einige in Ihrem Unternehmen.

• Bezahlung für Anwesenheitszeit, weil wir glauben, dass die Leute weniger arbeiten, wenn wir nicht ihre Anwesenheitszeit bezahlen. (Dass dieselbe Leistung mit weniger Zeiteinsatz höhere Produktivität bedeutet, haben viele Manager bis heute nicht verstanden.)
• Beschränkungen des Internet-Zugriffs, weil böse Mitarbeiter natürlich sonst den ganzen Tag im Web surfen. (Dass wir in diesem Fall ein Kultur- und damit Führungsproblem haben, kam vielen Managers auch noch nicht in den Sinn.)
• Keine offene Kommunikation der strategischen Eckpunkte, weil die hinterlistigen Mitarbeiter natürlich sofort alle Informationen an die Wettbewerber verkaufen. (Vielleicht leidet die Führungsmannschaft eher an mangelnder Perspektive und Selbsbewusstsein.)

Es gibt unzählige weitere Beispiele.

Viele dieser zugrundeliegenden Annahmen über die Bösartigkeit sind so tief verankert im Management und in der gesamten Unternehmenskultur, dass sich viele dessen nicht einmal bewusst sind.

Keine Organisation kann Spitzenleistung erbringen basierend auf Misstrauen und der Annahme, dass die Menschen darin grundsätzlich „böse“ sind. Wie ändert man das? Indem Sie als Führungskraft als erstes Ihre Einstellung verändern. Stellen Sie sich nur einmal z.B. vor, …

• … ihre Leute lieben es, für einen gemeinsamen Zweck und ein grosses Ziel zu arbeiten, auch ohne vorgeschriebene Anwesenheitszeiten,
• … Ihre Leute ziehen es vor, sinnvolle Ergebnisse zu produzieren anstatt im Web zu surfen,
• … Ihre Mitarbeiter arbeiten aktiv an der Umsetzung der Strategie, weil sie diese voll verstehen.

Wird es „böse“ Personen geben, die Ihr Vertrauen missbrauchen? Sicher, manchmal, vielleicht eine in tausend. Aber es ist sicher keine gute Führung, die anderem 999 dafür in Sippenhaft zu nehmen.

Dieser Blog-Eintrag stammt von unserem Montag Morgen Impuls für Spitzenleistung von Unternehmern und Führungskräften. Zur kostenlosen Anmeldung einfach hier klicken.

Die 12 beliebtesten Fehler in Unternehmen aller Art

1. Die Bedeutung von Geschwindigkeit gegenüber Kunden wird unterschätzt. Anfragen von Kunden werden erst nach Tagen anstatt sofort oder nach wenigen Stunden beantwortet.
2. Die Mitarbeiter diskutieren mehr über Methoden als über Ziele und Ergebnisse.
3. Manager verbringen mehr als 50% ihrer Arbeitszeit in Meetings ohne klare Ergebnisse.
4. Es herrscht eine Kultur der Fehlervermeidung anstelle von Inspiration und Mut zu Fehlern.
5. Es dauert endlos, bis klare Entscheidungen selbst zu einfachen Fragen getroffen werden.
6. Es gibt keine klaren Verantwortlichkeiten für die Umsetzung der Geschäftsstrategie.
7. Es gibt überhaupt keine klare Strategie. Eine Strategie, die nicht als Zusammenfassung auf 1-2 Seiten kommuniziert wird, ist keine klare Strategie.
8. Die Mitarbeiter können sich mit keinem klaren Zweck des Unternehmens identifizieren, es gibt keine Mission, die die Frage beantwortet, worin die Mitarbeiter für das Unternehmen glauben.
9. In Managementmeetings wird mehr als 50% der Zeit auf PowerPoint’s gestarrt.
10. Mehr als die Hälfte der Meetings endet ohne klare nächste Schritte und Ergebnisse.
11. Über die Hälfte der Mitarbeiter, Manager eingeschlossen, kann nicht spontan die fünf wichtigsten Kunden und drei strategischen Ziele nennen.
12. Die Mehrheit der Führungskräfte findet die aufgelisteten Punkte irrelevant und wurstelt weiter wie bisher.

Empfohlene Übung:
Geben Sie Ihrer Abteilung oder Ihrem Unternehmen Schulnoten für jeden der obigen Punkte. Dann verbessern Sie diejenigen mit den schlechtesten Bewertungen. Machen Sie das zu einer Übung in Ihrer nächsten Managementbesprechung. Ohne PowerPoint’s, nur mit Flipcharts oder Whiteboard. Macht Spass und bringt Sie wirklich weiter.